通讯员 牛伟超 报道
2018年是贯彻党的十九大精神开局年，是公司“十三五”规划重要年 ，也是中原分公司管理提升三年规划中的管理规范提升年。对此，分公司力求以创新管理促制度优化，强管理根基，解决基础不牢、管理不严、执行不力、活力不足等现实问题，使管理提升融入日常工作，为分公司有质量、有效益、可持续发展筑牢基础。
自主保养阀门开关
以点带面，逐步实现“区域化”
近年来，伴随管道公司逐步推行的区域化管理模式，分公司积.探索，稳步推进站场作业方式由传统向转向区域化，于2016年底在武城输气站试点区域化管理，站内15名员工负责德州末站、武城输气站、德州分输站98公里管道的运维检*体化作业。
原来站内传统的运行模式基本是站管站、队管队，各司其职。站场主要以发现问题为主，维修之类的大事小情都得等维抢修队来处理。实行运检维*体化后，站场运维人员对设备性能及结构比较了解，可以处理*些常见故障，及时消除隐患，既节省了维抢修成本，又降低了人员成本。
与此同时，2017年9月20日，分公司与中*石油规划总院、武城输气站及两家下游用户的共同努力下，利用管道生产管理系统，武城末站成功实现了计量交接凭证与气质分析报告的电子化在线签章确认，逐步取代纸质流程，成为管道公司.家实现计量交接电子化的单位。
*年来，分公司合理优化站内控制系统，逐步完成新调度室数据迁移、大屏幕安装调试，统*建设作业区维修工间，2018年初全线基础信息、场站3D模型等数据库、人员培训、适应性改造等工作按计划有序进行中，目标是让传统的管理模式成为历史，取而代之的是新型区域化管理模式。
创新管理，用好绩效“指挥棒”
分公司各项工作均体现“以指标为导向、以考核为抓手”的管理思路。员工干多干少、干好干坏都有标准，分内事、分外事都有明确的责任和分工，实现“谁的责任谁承担，谁出问题就找谁”的明责制度。
分公司创新推出的“四维度”考核法，分别从日常工作、重点工作、往期问题整改落实情况、管理技术人员HSE履职能力测试等四个方面，按照相应的权重进行打分。期间，分公司集中精力编制了各单位《工作指引检查表》，各单位的具体工作内容全部装在*个表里，既是指引表，也是考核表，员工全部工作内容都有相对应的绩效考核指标，分类量化、逐项划定分值，使全员清楚人人肩上有指标。
员工对照《工作指引检查表》，就知道要做什么工作、什么时间做、怎么做、形成什么记录、依据是什么、做这项工作有什么意义、是要实现哪个指标、做不好要怎么考核。”逐步树立全员凭绩效贡献挣工资的理念。
为加大绩效考核力度，分公司对全年绩效考核结果累计两次排名后3位的站队、后2位的机关科室，取消本年度评选先进资格，连续两次排名前2位的机关科室和站队，年度评选先进时直接进入候选单位，以绩效考核机制倒逼管理水平提升。
2017年，分公司善用绩效考核，关注“结果”的同时，更加注重“过程”考核，全年考核重点工作任务89项，实现日常管理、现场检查考核无交叉，全覆盖。
检查工艺设备
小改小革，架起成本“瘦身”桥
每*名员工都是创效的主体，每*个岗位都有创效的潜力，员工立足本职岗位，以小改小革创造大效益是降本增效的重头戏。
由枣庄维抢修队自主改造实现的站场监控调压阀阀位传感器*产化，就是*线员工集体智慧的结晶。
枣庄维修队人员在日常维检修作业中发现，传感器故障后，采购进口原配件昂贵，而且采购周期长达8周。队长杨海英说：“我们有设备、有人员、有技术，员工创新的点子很容易转化为降本的妙招。”
早在2016年，他们就开始积.探索，通过拆解检测故障传感器，确定造成阀位传感器失效的主要因素，分析制定解决办法，通过系统研究后，将目标设定为阀位传感器实现*内整体加工，2017年成功实现阀位传感器*产化。
技术人员在确定阀位传感器内部元器件的参数后，寻找生产厂家费了不少周折，*内有生产类似传感器的厂家，但是与原装部件尺寸不*致，需要加工定做。维修队人员依靠强大的信息网络，先后联系了*内十余家生产厂家，*于成功加工出RMG和博斯.两种阀位传感器试验样品，经生产现场安装试验后，完全恢复监控调压阀阀位传感器功能，运行*切正常。
维修人员细算了*笔账：更换进口RMG监控调压阀阀位传感器每个需2万元，博斯.阀位传感器每个需0.2万元，传感器*产化后，RMG阀位传感器每个仅需0.15万元，博斯.阀位传感器每个仅需0.04万元，比原价格分别降低92.5%和80%，阀位传感器*产化改造，为分公司节约了大量的维修成本。
“区域化管理稳步推进、‘四维度考核’法初见成效、探索管理创新、落实降本增效措施20项……”在分公司2018年“三会”工作报告亮出的成绩单中，“创新”管理成效显著，成为抢眼的高频词汇，辐射到工作的方方面面，并将继续引*全员以创新管理促提升，筑牢根基提能力，凝聚共识勇担当，共创安全高效可持续发展新局面。
作者单位：中原输油气分公司
